В прошлый раз мы обсуждали основные принципы и технологии информационной политики школы. Теперь самое время поговорить о том, кому должны быть адресована информация о жизни школьного учреждения. И тут полезно вспомнить о том, что сотрудники школы – это важнейшая целевая аудитория, которая определяет как внутреннюю так и внешнюю стороны репутации. Члены школьного коллектива, с одной стороны, являются создателями и носителями репутации учебного заведения, с другой – ее активными пользователями. Коммуникации с персоналом сегодня требуют от директора школы особых управленческих технологий, что связано с серьезными изменениями, происходящими на мировых рынках труда.

Одним из проявлений технического прогресса является бурное развитие трудосберегающих технологий, которые приводят к сокращению занятости и структурным изменениям рынка труда. Такие понятия как «пожизненный найм» и «постоянная работа» перестают существовать. Как следствие – многие сотрудники не слишком держатся за свое место и всегда готовы его сменить на более привлекательное. Если сравнительно недавно решающую роль при поступлении на работу играла заработная плата, то сегодня главным критерием при выборе места работы становится авторитет организации и ее руководителя, ее стабильность, возможность самореализации и признание личного вклада в общее дело.

Иными словами, привлечь и тем более удержать квалифицированного сотрудника становится все труднее, для этого требуются новые подходы и технологии, позволяющие повысить лояльность сотрудников, что невозможно без укрепления доверия к организации. Таким образом, управленческие действия успешного современного директора в первую очередь ориентированы на трудовой коллектив как важнейшую целевую аудиторию, а построение внутрикорпоративных коммуникаций рассматривается как обязательная составляющая репутационного менеджмента. Как считает Фрайзер П. Сайтэл, если организация хочет «достучаться» до своих сотрудников, ей нужно руководствоваться следующими принципами:

Уважение. Следует уважать личность каждого сотрудника и ценить его работу.

Откровенная обратная связь. Сотрудник должен знать честную оценку своего труда.

Моральное поощрение. Сотрудник должен чувствовать признание руководителя за его вклад в общее дело. Директору необходимо разработать механизм и формы поощрения достойных сотрудников.

Право голоса. Рядовые сотрудники хотят участвовать в принятии решений, тогда они будут активно поддерживать начинания руководства.

Реализация данных принципов на практике позволяет мотивировать сотрудников на высоко производительный труд и успешно решать любые, даже самые непростые задачи, поскольку любому сотруднику не безразлично, какие цели ставит перед собой школа, в которой он работает, какие ценности исповедует, близки ли они ему. По мнению профессора Гарвадской бизнес-школы Джона Коттера, человеку всегда хочется найти что-то удивительное в том, что он делает, и верить, что плоды его труда полезны людям. Эту мысль развивает бывший глава департамента внутренних коммуникаций компании Xerox Роджер д’Априкс, который экстраполировал пирамиду главных человеческих потребностей Маслоу на ключевые потребности сотрудников. По его мнению, работникам в первую очередь важно понимание стабильности и собственной значимости в компании. Сотрудник хочет получить ответ на три вопроса: в чем заключается моя работа? хорошо ли я делаю свою работу? какие инструменты будут использоваться для оценки моей работы? Особенно важны ответы на эти вопросы для преподавателя, занятого тонкой, творческой деятельностью, и директор должен быть готов на них ответить.

Не менее важно с помощью внутренних коммуникаций реализовывать и другую задачу – укреплять авторитет школы. Сотрудники гордятся своим местом работы только в том случае, если хорошо осведомлены о деятельности и реальных достижениях своей школы. Современная организация не может нормально функционировать в условиях внутреннего информационного вакуума. По данным опроса работников британских компаний, 60% из тех, кто считает коммуникации в своих организациях неэффективными, собираются в ближайшие два года сменить работу.

К сожалению, в нашей стране пока далеко не в каждой компании понимают важность системного подхода к управлению внутренними коммуникациями. Руководство подчас не считает нужным делиться новостями с коллективом, комментировать те или иные управленческие решения. Ко многим школьным учреждениям это можно отнести в полной мере. В результате такого подхода по организации начинают распространяться нелепые слухи и домыслы, у работников появляется чувство неуверенности в завтрашнем дне, недоверие к руководству. Так, при слиянии ТНК и BP из-за отсутствия информации рабочие начали говорить о том, что идет недружественное поглощение, предприятия скупают по дешевке, чтобы потом лучше продать. Напряженная ситуация в обоих коллективах была вызвана тем, что не существовало отлаженных каналов внутрикорпоративной связи , а к Интернету простые нефтяники доступа не имели.

Данный пример наглядно иллюстрирует, что внутренние каналы коммуникации имеют свою специфику, поскольку они направлены на сотрудников, у которых потребность в информации об их организации существенно выше, чем у внешних аудиторий. К тому же они лучше других знают о реальном положении дел , поэтому применимые во внешних коммуникациях технологий недоговоренности или умолчания при работе с сотрудниками неприемлемы.

Рассмотрим этапы построения эффективно работающих внутренних коммуникаций в школе (рис.1).



Как следует из приведенной выше схемы, на первом этапе необходимо провести диагностику состояния и определить, всегда ли школьный коллектив своевременно и в полном объеме информируется обо всех важных событиях и управленческих решениях руководства. Наверняка, найдутся разрывы в коммуникационных потоках, и встанет вопрос об их устранении. К примеру, после очередного визита в ГОРОНО(или как там называют?) директор возвращается в мрачном настроении и молча проходит в свой кабинет, ничего никому не объясняет. Все последующие дни он так же мрачен, но причину своего подавленного настроения никак не объясняет. По школе начинают ходить слухи один страшнее другого, атмосфера в школе царит тягостная. Знакомая ситуация, не правда ли? А может правильнее было бы собрать производственное совещание ( или педсовет?) и поделиться возникшими проблемами? Да еще и попросить коллег совместно найти выход из сложившейся ситуации ? Тут уж наверняка авторитет школы не пострадает, а доверие к руководителю только возрастет.

На втором этапе начинается формирование единого информационного пространства в школьном коллективе. Это означает, что все информационные, новостные потоки структурируются и управляются директором. Остается определить перечень тех важных тем, которые требуют обсуждения с коллективом. Как правило, к ним относятся следующие вопросы: рост зарплат и социальные льготы; возможность повышения квалификации и карьерного роста; отставки и назначения; планы по развитию школы; корпоративные мероприятия.
Третий этап предполагает меры по укреплению лояльности персонала. Директору необходимо проводить открытую информационную политику, направленную на знакомство коллектива с программой кадрового развития и социальной защиты сотрудников. Укрепить коллектив поможет и такой важный канал коммуникации как разнообразные корпоративные мероприятия для школьных сотрудников. Специфика школьной деятельности состоит в том, что все значимые мероприятия проводятся, как правило, для детей и вместе с детьми. В этом нет ничего плохого. Но директор должен находить возможность устраивать маленькие праздники и для самих сотрудников, отдавая тем самым дань их самоотверженной работе.
Четвертый, заключительный этап связан с организацией обратной связи с коллектива. Очень важно, чтобы руководитель школы знал, как реагируют его подчиненные на те или иные управленческие решения, насколько эффективными оказались те или иные мероприятия и т.д. На основании этой бесценной информации гораздо легче корректировать работу внутренних коммуникаций, узнавать об атмосфере в коллективе, о назревающих проблемах и т.п..

Описанная выше работа по выстраиванию системы внутренних коммуникаций должна вестись постоянно, поскольку коллектив является живым организмом и постоянно меняется под влиянием внешних обстоятельств, изменяющихся целей, задач и условий работы. В этой связи очень важно обеспечить оперативные каналы трансляции информации. Их выбор велик – начиная от сетевых ресурсов, заканчивая встречами коллектива с руководством.
Современные управленческие стандарты для выстраивания эффективных коммуникаций с работниками предполагают отказ от безличных формальных контактов с коллективом, на смену приходит богатый арсенал коммуникационных инструментов, которые позволяют доносить до каждого сотрудника ключевую информацию.

Обычно в организации эту функцию береть на себя PR-специалист или HR- руководитель, однако в школе такие должности, скорее всего, отсутствуют. Однако в коллективе всегда найдется человек, который умеет

чувствовать, что происходит в школьном коллективе, какое настроение у педагогов, какие у них возникают вопросы. Такой сотрудник, как правило, является лидером, умеющий вовлекать сотрудников в разные инициативы, прилагать усилия для мотивации сотрудников. Его можно считать главным коммуникатором между директором и коллективом.

Функции коммуникации с сотрудниками может взять на себя и внутрикорпоративный сайт (интранет) – современный оперативный канал доставки необходимой информации. Наконец, не стоит сбрасывать со счетов и старую добрую стенгазету. Незатейливая, сделанная руками самих сотрудников, она создает в организации трогательную «домашнюю» атмосферу. Обычно ее размещают в учительской, чтобы утром, приходя на работу, каждый педагог мог узнать, что нового произошло в их дружной семье.

Отдельно хочется сказать о видах морального поощрения. В советские времена принято было считать, что моральные стимулы к труду должны стоять выше материальных. С приходом перестройки весь опыт советской агитации и пропаганды был отвергнут, но прошло время, и стало ясно, что кое-что из прежнего арсенала можно взять на вооружение и сегодня. В первую очередь, это касается морального поощрения сотрудников. На новом витке общественного развития пришлось вновь убедиться в старой истине : не хлебом единым жив человек. Многочисленные исследования показывают, что далеко не всегда лояльность сотрудников можно «купить» хорошей зарплатой. Часто куда более действенным стимулом к производительному труду становится общественное признание заслуг сотрудника. Действенными оказываются такие виды морального поощрения:

- доска почета

- встречи директора с педагогами

-торжественное вручение почетных грамот лучшим сотрудникам

- тим-билдинг

- обучающие семинары

- чествование именинников

- выезды на природу и пр.

Хотя сегодня такие технологии выглядят немного по-другому, но работают по-прежнему безотказно, поскольку позволяют сплачивать коллектив. Личное общение сотрудников между собой и с директором порой позволяет лучше понять друг друга и даже решить наболевшие проблемы.

Впрочем, директору не стоит ждать корпоративных событий, чтобы пообщаться с персоналом. Современные руководители, понимающие важность внутренних коммуникаций, проводят не только регулярные летучки с руководящим составом, но и лично встречаются с «простыми смертными». Так, президент крупной международной пивной компании «САН Интербрю» прославился тем, что ежемесячно приглашал на обед в московский офис 25 сотрудников со всей страны (по два работника с каждого завода и по одному служащему от каждого офиса продаж). Во время обеда у сотрудников была возможность задать любой вопрос президенту. Через некоторое время вопросы и ответы, прозвучавшие на встрече, публиковались в информационном бюллетене и вывешивались на информационную доску.
Другой пример. Группы предприятий ЧТПЗ (названа по входящему в нее Челябинскому трубопрокатному заводу) решила возродить такой широко известный в прежние времена инструмент морального поощрения как «Доска почета». При этом отказались от казенных фотографий с застывшими лицами передовиков, свойственных портретам советской эпохи.

Для изготовления портретов лучших сотрудников были приглашены профессиональные фотограф, стилист и визажист, которые работали со своими героями как со звездами Голливуда. В итоге получилась галерея красивых художественных работ, на которых ударники труда выглядели настоящими героями. Чести попасть в эту галерею удостоились сотрудники самого разного уровня – от акционера до простого рабочего. Эта акция сплотила коллектив, повысила доверие к руководству, что было особенно важно накануне серьезных структурных изменений в компании.

Думается, что эти примеры послужат толчком к управленческому творчеству директоров школ, которые по-настоящему болеют за свой дружный коллектив.