Можно назвать прописной истиной тезис о том, что  успешной сегодня может быть только та компания, которая умеет  комплексно и взаимосвязано выстраивать свои  коммуникации . Рассмотрим ситуацию, при которой отсутствие осознанной коммуникационной политики  привело к плачевным результатам. Речь идет о владельце  достаточно известного   кафе, открывшего свое заведение в одном из многолюдных районов    Москвы, рассчитывая на высокую посещаемость  кафе.   Посетителям предлагался богатый выбор  качественных блюд в расчете на то, что  они будут делать  солидные заказы. Однако  не  было учтено  одно важное обстоятельство: по соседству с кафе  располагается  крупный университет, поэтому  студенты  стали регулярно в  захаживать в уютное кафе, где можно не только выпить вкусный кофе, но и, пользуясь услугами  Wi-Fi , посидеть в соцсетях.    Юные посетители  показались  владельцу заведения невыгодными, поскольку кроме   кофе или кока-колы  они, как правило, ничего более серьезного, хотя    могли сидеть  за столиками часами. Официантам было отдано распоряжение под любым предлогом выпроваживать таких невыгодных клиентов. Разумеется, молодым людям не понравилось недружественное  к ним отношение и они перестали посещать  заведение, а по сарафанному радио быстро прошел слух о  грубом отношении к клиентам . В итоге репутация  кафе  сильно пострадала, из за чего в него постепенно перестали заглядывать  посетители.

Все дело в том, что хозяин кафе  сделал ставку не на ту целевую аудиторию и не смог выстроить  правильную коммуникацию с реальными посетителями,  практически проигнорировав  их ожидания.
Ситуаций, подобных этой, в российской бизнес-практике, к сожалению, великое множество. Похоже, что многим российским бизнесменам пока не знакомо слово «клиентоориентированность», они строят свою деятельность так, как удобно компании, а о желаниях  и ожиданиях потребителей они просто не задумываются. В результате у таких  компании возникают коммуникационные  разрывы, которые рано или поздно приводят к падению спроса, а потом и к банкротству. Рассмотрим типичные виды   коммуникационных разрывов (рис.1) 

Рисунок 1.  Типичные зоны коммуникационных разрывов

  Как видно из рисунка, обычно возникает одна из трех ошибок:

1.Компания    не  понимает ожиданий  своих  целевых  аудиторий
2. Компания ничего не делает, чтобы соответствовать  этим ожиданиям или совершает неправильные действия, которые только ухудшают ситуацию
3. Компания  предпринимает правильные шаги, однако  не считает нужным  информировать об этом  окружающих.

Если две первые проблемы достаточно очевидны, то  относительно третьей порой  возникают  недоуменные вопросы: зачем  лишний раз пиариться, разве  дела  не  говорят сами за себя? В ответ можно привести высказывание Эразма Роттердамского, которое гласит : «Скрытый талант не создает репутацию».  

Известный мыслитель напоминает нам,  что в основе репутации лежит информация о достоинствах и конкурентных преимуществах  организации, именно благодаря  информационному пространству вокруг компании, у  аудиторий  складывается мнение о производителе товара или услуг. Если же компания не транслирует окружающим ничего позитивного о своей деятельности, ждать хорошего общественного мнения о ней не приходится. Более того, информационный вакуум вокруг компании быстро заполняется разнообразным информационным мусором: сплетнями, слухами, небылицами и пр. Такая «молчаливая» компания является прекрасной мишенью для  недругов, достаточно вспомнить высказывание Г.Форда: « Если вы не занимаетесь репутацией своей компании, ей займутся ваши конкуренты».

Таким образом, регулярное информирование  своих целевых аудиторий о своей деятельности  - задача ничуть не менее важная, чем  сама эта деятельность. Рассказ о любых, пусть даже самых скромных позитивных переменах в компании – это всегда еще один  шаг к упрочению ее  авторитета.
Наверняка, любая компания, желающая быть успешной и процветающей, захочет проанализировать,  насколько хорошо   работают у нее   каналы коммуникаций с внешними и внутренними целевыми аудиториями, доходит ли транслируемая по ним информация  до адресатов, не возникают ли при этом коммуникационный барьеры. Ответить на эти  важные вопросы  поможет  коммуникационный   аудит,  который  позволяет получить представление о    коммуникационной  политике  компании  и ее информационной активности.

Различают   аудит внешних  и внутренних коммуникаций. Рассмотрим каждый из них более подробно.

Цели  аудита  внешних коммуникаций:

-  Оценить степень присутствия компании в информационном пространстве
- Определить  точность донесения сообщений до ключевых аудиторий
-  Оценить эффективность взаимодействия со СМИ.

При выстраивании  каналов коммуникаций между компанией и обществом важно рассматривать эти коммуникации  как   главный ресурс  повышения стоимости бизнеса, который ничем другим заменить невозможно. Эта  задача  решается с помощью современных  информационных  технологий, арсенал которых  сегодня невероятно расширился  и усложнился. Тем не менее, базовым инструментом, позволяющим в постоянном режиме   сканировать  информационное пространство, сложившееся вокруг компании, можно считать    мониторинг  СМИ.   Он  позволяет решить  целый ряд  важнейших  стратегических задач:

- Определить  количественные и качественные  показатели  информационной  активности компании
- Определить  эффективность работы с  целевыми  СМИ
- Выявить коммуникационные разрывы  с целевыми аудиториями 
- Скорректировать реализуемую коммуникационную политику.

      Мониторинг  СМИ предполагает  как количественный, так и качественный анализ информационного пространства, сложившегося вокруг компании. В зависимости от поставленной задачи  выбираются те или иные инструменты анализа (табл. 1).

Таблица 1. Количественный и качественный анализ СМИ

Тип анализа	Параметры	Методы оценки
Количественный анализ	- Оценка количества и динамики упоминаний - Оценка охвата аудитории	Размер  аудитории =А*В* С А - количество публикаций в издании B – тираж издания С – количество читателей на один экземпляр издания
Качественный анализ	- Контекстный анализ - Эмоциональный анализ - Оценка воздействия  на читателей	Тон публикаций = D*E*F D- нейтральные E- позитивные F - проблемные

Как видно из таблицы, количественные показатели мониторинга  дают представление об информационной активности и масштабе охвата целевых аудиторий, в то время как качественные  характеристики   показывают отношение читателей к получаемой информации.
Еще одним важным качественным показателем информационной активности компании является  анализ тех сфер деятельности,  в связи с которыми  она упоминается . Как правило, наибольший интерес   представляют две  темы: ситуация, сложившаяся в отрасли, а также  тот образ компании,  который транслируют  СМИ ( табл.2).

  Таблица 2.   Тематические направления   мониторинга

Направления	Содержание
Отраслевой мониторинг	1.Законодательные  инициативы 2.Кадровые назначения/отставки 3. Новые технологии и продукты 4.Открытие новых предприятий, филиалов 5. Аналитические обзоры/экспертные мнения
Мониторинг результатов PR- активности	1. Образ компании/продукта/бренда 2.Основные  информационные поводы 3.Основные ньюсмейкеры 4. Оценка деятельности компании

 

Особо  следует коснуться такой качественной характеристики  как структура основных информационных поводов, которые   касались  организации и  вызывали  интерес со стороны СМИ. На  основе  этих данных строится медиа-профиль компании, который позволяет определить основные параметры  ее образа, отраженного в СМИ.

Вслед за  аудитом   внешних коммуникаций,  обычно следует  анализ внутренних коммуникаций компании.
 

Цели аудита внутренних коммуникаций:

- Оценить осведомленность трудового коллектива о  деятельности компании
- Оценить  существующие  каналы  внутрикорпоративных коммуникаций
- Дать качественную и количественную оценку   получаемой  сотрудниками  информации, а также их восприятие этой информации
- Определить  атмосферу, сложившуюся  в коллективе, авторитет руководства
- Проанализировать  внутреннюю информационную политику  руководства. 

Ведущие эксперты в сфере бизнеса   пришли к заключению, что именно сотрудники  являются  одной из решающих целевых аудиторий, поскольку  они в первую очередь формируют  репутацию компании. В то же время именно во внутрикорпоративных  коммуникациях   наиболее часто возникают коммуникационные разрывы, которые пагубно сказываются на  авторитете компании, сплоченности коллектива, а значит и на  эффективности работы компании. И такая связь вполне обусловлена: отсутствие хорошо работающих внутренних коммуникаций,  работа в условиях постоянной  неопределенности   ведут к  падению лояльности   работников к компании, что в итоге приводит к падению производительности труда.

И тут не спасет  успешный  имидж  компании, поскольку  слухи  о неблагополучии внутри организации благодаря «сарафанному радио»   быстро распространяются среди деловых партнеров, членов профессионального сообщества,  а потом становятся известны и  широкой общественности. Излишне говорить,  к каким серьезным  репутационным потерям приводит  «страусиная» политика компании, которая считает, что главное – демонстрировать внешнее  благополучие, не заботясь об атмосфере в коллективе. Обычно можно наблюдать  следующие типичные коммуникационные  разрывы внутри компании:

1. Отсутствие постоянных каналов двустороннего общения между коллективом и руководством
2. Неразвитость системы внутрикорпоративных каналов коммуникации
3. Отказ от  информирования рядовых сотрудников о важнейших  решениях, принимаемых компанией
4. Наличие   в коллективе  информационного вакуума, особенно  во время кризисных ситуаций
5. Сообщения, которые руководство  транслирует  трудовому коллективу, не соответствуют ожиданиям сотрудников.

Руководителю, который хочет вести успешный бизнес, необходимо выявить  коммуникационные  барьеры, существующие в компании, и сделать все, чтобы устранить недопонимание между руководством и сотрудниками. И поможет в этом внутренний коммуникационный аудит. Как правило, к его проведению   привлекают  сторонних  специалистов: во-первых, консультанты - это профессионалы, которые  владеют методиками проведения  внутреннего  аудита; во-вторых,  они   независимы, что повышает  объективность  результатов   исследования.

Специалисты в области  корпоративных коммуникаций  Робертс и О'Рейли   предложили  семь  критериев, по которым можно провести  оценку внутренних коммуникаций:

1. Доверие к  руководителю
2. Готовность к взаимодействию
3. Удовлетворенность процессом коммуникаций
4. Достоверность предоставляемой информации,
5.  Уровень информационной нагрузки (недогруженность/перегруженность)
6.  Направленность коммуникаций : восходящие( исходящие от сотрудников), нисходящие( идущие от руководства), горизонтальные(осуществляются между сотрудниками).
7. Удовлетворенность процессом коммуникаций.

  Приведенные критерии  дают возможность получить понятную и прозрачную картину коммуникационной среды, сложившейся в компании. Помимо данного инструмента оценки внутренних коммуникаций, можно воспользоваться и такими как  анкетирование  сотрудников  и углубленного  интервью с руководителем. Рассмотрим эти технологии более подробно.

 Анкетирование сотрудников компании

Анкетирование -  это  проведения опроса среди сотрудников в письменной форме с помощью ответов на заранее подготовленные  специалистами вопросы. Данный метод обладает рядом достоинств:
  -  информацию можно получить оперативно
  -  возможно организовать  опрос больших коллективов
  -  сама процедура  анкетирования и анализа полученных результатов не слишком  трудоемкая
  -  отсутствием  внешнего влияния  на ответы респондентов
  -  объективность полученной информации.

В то же время  при анкетировании  могут возникнуть  определенные трудности: опасаясь за свое рабочее место, работники  могут быть не до конца объективны. Вот почему исключительно важно организовать  анкетирование  таким образом, чтобы гарантировать  полную анонимность  отвечающего. К примеру,  можно использовать  почтовый ящик, поставленный в безлюдном месте, куда можно опускать заполненные анкеты. Важно, чтобы в анкете нашли отражение  все проблемные моменты, не менее важно  согласовать характер вопросов с руководством организации.

Подобное анкетирование будет эффективным только в том случае, если  его результаты  окажутся  доступными  для коллектива. Лучше всего опубликовать их в  ведущем корпоративном  СМИ, например, в корпоративной газете или на сайте компании.   Кроме того, руководителю было бы очень полезно  обсудить    опубликованные результаты со своими подчиненными, поскольку  устранить  коммуникационные разрывы без прямого, честного диалога невозможно.

Какую  ключевую  информацию  важно  почерпнуть из результатов анкетирования сотрудников?  Вот  что важно  знать, для того, чтобы скорректировать внутреннюю коммуникационную политику:

1. Работает ли в  организации  система внутрикорпоративных коммуникаций и насколько она эффективна
2. Насколько информированными о деятельности компании считают себя сотрудники
3. Насколько оперативна   и своевременна получаемая сотрудниками информация
4. Есть ли  обратная связь с руководством  и насколько она устраивает коллектив
5. Каким источникам информации больше доверяют: официальным или  неформальным ( сарафанному радио, слухам и т.п.)

Проанализировав полученные данные, можно  составить  довольно полное представление о том,  насколько  прозрачная  и открытая информационная политика   ведется в  компании, налажены   ли в организации полноценные, двусторонние коммуникации между подразделениями, между сотрудниками, между руководством и коллективом, доверяют ли работники  своему начальнику. Все  эти   факторы  существенно влияют  на внутреннюю репутацию компании, а значит и на лояльность персонала, от которого напрямую зависят успехи компании.

                Углубленное  интервью  с  руководителем

Этот метод исследования внутренней коммуникационной политики организации  представляет собой  глубинное интервью  специалиста по коммуникациям  с первым лицом, которая проводится обычно  без посторонних и  может длиться несколько часов, в зависимости от задач исследования и  готовности   руководителя  раскрывать информацию. В результате подробной и продолжительной беседы можно получить    значимую информацию качественного характера, которую невозможно получить другим путем. Поскольку  именно первое лицо определяет коммуникационную  стратегию компании, важно  получить  его собственное видение  и оценку коммуникационной активности компании, узнать, насколько его устраивает   качество работы  внутрикорпоративных  каналов коммуникации.

В ходе интервью  нередко выясняется, что  сам руководитель  не использует имеющиеся  информационные ресурсы, причем сознательно, поскольку полагает, что не следует  рассказывать о своей компании слишком много, ведь вокруг много  конкурентов, недоброжелателей и надзирающих органов. Очень важно  убедить руководителя, что информационная закрытость – прямой путь к   развалу бизнеса, особенно если речь идет об информационном вакууме в самой компании.    
Чтобы уберечь компанию от столь печального итога, необходимо вместе с первым лицом  разобраться в следующих аспектах деятельности организации:

1. Как осуществляется управление информационными ресурсами
2. Какие  корпоративные каналы информирования существуют
3. Как часто первое лицо общается с коллективом
4. Какие  виды обратной связи  существуют в  организации, насколько они востребованы
5. Насколько эффективно работают  HR  и  PR подразделения компании, как они формируют позитивную  атмосферу в коллективе

После того, как внутренний и внешний аудит проведены  и полученные  данные проанализированы и опубликованы, можно  составить  представление о том, насколько прозрачную и открытую  информационную политику ведет компания, насколько  эффективно  она  коммуницирует  с внутренними и внешними аудиториями, работает ли она над  устранением  коммуникационных разрывов в отношениях с целевыми аудиториями. Сегодня коммуникационный аудит очень  востребован, но это не дань  моде, а  один из важнейших управленческих инструментов, позволяющий оценить  степени публичности и авторитетности  организации.