Многообразие видов и источников кризиса  требует предпринимать определенные шаги , которые бы учитывали  специфику  сложившейся ситуации. В то же время любая антикризисная стратегия  базируется на определенной последовательности действий, гарантирующих  успешный выход из любой кризисной ситуации, и это важно  учитывать при выстраивании  плана действий. Вот как можно представить алгоритм таких действий (рис.1).

На первом  этапе основные  ресурсы антикризисного  реагирования  обычно  нацелены на решение возникшей проблемы. После того, как возникшую чрезвычайную ситуацию удалось взять под контроль или даже  полностью с ней справиться, многое зависит от того, как поведет себя   организация  дальше. Некоторые руководители уверены, что если угроза миновала, то кризис можно считать завершившимся. Это опасное заблуждение: если  общественность  не знает о предпринятых  компанией  мерах по преодолению проблемы, значит,  кризис, по общему мнению,  продолжается.  Так  появляется серьезный коммуникационный разрыв между реальной ситуацией и тем, как ее оценивают окружающие. 

Грамотно поступают  те  руководители, которые  после  принятия экстренных мер  без промедления переходят  ко второму  этапу   антикризисной стратегии.   Речь идет о выстраивании   публичных коммуникаций  с внешними и внутренними аудиториями, по которым будет транслироваться  информация о предпринятых действиях компании, которые привели к преодолению кризисной ситуации. В этот период публичная активность руководства должна быть максимальной: СМИ, деловые партнеры, госстурктуры, общественность должны узнать, что ситуация нормализовалась и жизнь компании вошла в обычное русло.

После широкого информирования о завершения кризиса, компания должна перейти к третьему этапу антикризисной стратегии – укреплению своей репутации, которая могла пострадать в борьбе за выживание. Целесообразно разработать  и реализовать специальную PR-кампанию, адресованную ключевым аудиториям. Цель такой акции – продемонстрировать свою  высокую конкурентоспособность, которую не могут поколебать никакие  испытания.  

Именно так поступили руководители  японских  автомобильных концернов   после чудовищного  цунами в 2012 г., которое уничтожило  большую часть их  производственных  площадей. В ответ на опасения автовладельцев   по поводу возможной нехватки запчастей и оборудования к их японским машинам, производители ведущих японских автомобильных брендов заявили, что уже через несколько месяцев производство будет возобновлено  и достигнет прежнего уровня. И они выполнили свое обещание, чем  еще больше укрепили свой непререкаемый авторитет в  автомобильной индустрии.

Мировая  бизнес-практика выработала четкие стандарты коммуникаций  в чрезвычайных  обстоятельствах. Существенный вклад в  разработку этих стандартов внесла трагедия , которая произошла в  компании Johnson&Johnson в  конце прошлого века. Около 30 лет Johnson&Johnson выпускала  популярный медицинский препарат «Тайленол», однако в 1982 году в Чикаго в ходе производственного процесса кто-то не подсыпал в препарат цианистый калий, в итоге 7 человек, принявших отравленные таблетки, скончались. Это событие всколыхнуло всю Америку, это было самое освещаемое в СМИ событие после убийства Кеннеди.

Разумеется, что первоначально ни компания Johnson&Johnson, ни широкая общественность  не знали   об истинных  причинах  произошедших смертей, однако руководство фармацевтического гиганта прекрасно понимало, что весь груз ответственности ляжет на них. Действия, которые предприняла компания для выхода из столь тяжелой ситуации, стали  классическим примером правильного  управления кризисом и спасением репутации .  С самого начала  она заняла честную, открытую позицию и  начала проводить  активную  коммуникационную политику. Прежде всего, она обратилась к потребителям этого препарата  и через национальные СМИ призвала их  не пользоваться тайленолом. Оперативно были изъяты все без исключения опасные препараты .Тем, кто принимал это лекарство постоянно, было предложено обменять поменять капсулы на таблетки, была также введена существенная скидка на препарат. Открылась  «горячая линия» для ответов  на вопросы граждан.
Компания объявила собственное  расследование, в результате которого  выявила, что яд в лекарства подсыпал террорист. Оперативно была собрана пресс-конференция, на которой было обещано  вознаграждение в $ 100  тыс. за помощь в поимке террориста.

Параллельно отдел по связям с органами власти фирмы установил контакты со всеми членами американского Конгресса с целью оказания помощи в составлении ответов на запросы. Отдел также работал с различными комитетами Конгресса по скорейшему принятию закона о фармакологических упаковках специальной конструкции, который сделал бы невозможным повторение трагедии в Чикаго. Разумеется, все эти шаги широко освещались в СМИ.

Не были забыты и сотрудники компании, причем не только настоящие, но и бывшие. Всем им были высланы 2 письма и 4 видеоотчета о деятельности компании в период кризиса с благодарностью за поддержку. Трудно переоценить этот шаг с позиции укрепления авторитета компании в глазах сотрудников.

Важно отметить, что  глава компании лично давал множество интервью журналистам, не побоявшись   связать свое имя с трагедией. Он заявил, что  пострадали не только те, кто принимал отравленные таблетки, но  сама компания тоже стала  жертвой террориста. Руководитель публично  выразил свои  соболезнования  семьям  погибших  и попросил прощение за создавшуюся ситуацию. Хочется отметить, что компания не была виновата в трагедии, однако руководитель счел  нужным извиниться перед соотечественниками    за то, что корпорация  невольно оказалась в центре  страшного события. Тем самым доверие к компании только укрепилось.

В результате принятых мер уже через два месяца Johnson&Johnson  удалось восстановить 80% своего рынка, а через пару лет – весь его объем.   

Образцовые действия компании и ее руководителя  в  форс-мажорных обстоятельствах стали  своего рода  стандартом  антикризисных коммуникаций. Они  были названы  «Правилами Тайленола».  Они просты и понятны:

1. Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы
2. Попросите прощения, выразите сожаление о случившемся
3. Отзовите продукт. 

Сегодня  все компании, стремящиеся  выйти из кризиса с минимальными потерями,  руководствуются этими правилами,  понимая, что лучший способ спасти репутацию – взять ситуацию под контроль, занять открытую позицию и стать основным каналом информации.
Из «Правил Тайленола»  вытекает  целый ряд  важных практических принципов:

1.Не отмалчиваться

Информационный вакуум, который компания  искусственно создает вокруг ситуации, часто более опасен, чем сам  кризис. Информационное пространство  не терпит пустоты, оно быстро заполняется информационным мусором, который способен серьезно навредить сложившемуся образу компании. Следует помнить, что позитивная репутация компании создается годами упорного  труда, а разрушиться она может в один миг, часто безвозвратно.

2.Не  уклоняться от ответственности

Даже если виновник чрезвычайной ситуации еще не установлен или компания абсолютно уверена в своей невиновности, компания не должна  снимать своей ответственности за происшедшее. В любом случае она оказалась в центре  негативных событий, все внимание направлено на нее и  теперь корпоративная репутация  организации целиком зависит от  ее дальнейших действий. В случае, если руководство откажется от  участия  в выяснении обстоятельств конфликта, заявит, что это их  не касается, репутации  компании будет нанесен ущерб, независимо от ее невиновности. В критической ситуации побеждает не тот, кто формально чист перед законом, а тот, кто вел себя достойно. Все помнят скандал, связанный с Биллом Клинтоном и Моникой Левински.   Вина  президента  США  была доказана, но после того, как он публично, в присутствии телекамер искренне покаялся, его рейтинг по результатам опросов не только не упал, но даже подрос среди определенных категорий населения.

3.Ограничить  круг  ньюсмейкеров

В первые часы кризиса в компании нередко царят паника и хаос, многие плохо понимают, что происходит. Именно в это время   журналисты в  поисках эксклюзивной информации могут «поймать» первого попавшегося  сотрудника  компании и попросить его прокомментировать ситуацию. В результате  в СМИ появляются невнятные и противоречивые сведения о случившемся и тем самым дают журналистам богатую пищу для фантазий и домыслов. Избежать   этого можно лишь путем жесткого ограничения круга  лиц, уполномоченных давать комментарии от имени компании.

Все отобранные  ньюсмейкеры должны соответствовать целому ряду требований: в своих  интервью придерживаться единой версии случившегося, быть компетентными и обладать всей полнотой информации. При этом им необходимо обладать такими важными качествами, как умение  четко и убедительно излагать свои мысли, уверенно вести себя с журналистами,  сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях.

4. Избегать  обвинений и конфронтации

Серьезной коммуникационной ошибкой является  линия поведения, основанная на принципе «лучшая защита – это нападение». Компания, которая предпочитает во время конфликта политику конфронтации и встречных обвинений, вряд ли будет выглядеть позитивно в глазах  общества. Агрессия - признак слабости, и если кроме брани у данного участника конфликта  нет никаких  иных убедительных аргументов, ему смело можно записать поражение. Более того, даже если компания не виновата в случившемся, она может вполне искренне извиниться перед гражданами за доставленные неудобства. 

5.Активно  сотрудничать  с органами  власти

Чем крупнее масштаб происшествия, чем более широкие слои населения оно затрагивает, тем пристальнее к действиям компании относятся представители госструктур. Если  начать жаловаться и просить помощи  - значит окончательно потерять лицо. В то же время заручиться  поддержкой представителей      власти  – значит получить очень важный ресурс в борьбе за  сохранение репутации организации. Для этого надо  найти совпадение интересов компании с государственными интересами и предложить партнерское сотрудничество, например, ввести  чиновников в число руководителей антикризисного штаба. Такой шаг вполне оправдан: как правило, любой кризис обусловлен теми или иными социальными проблемами, поэтому  компания должна показать, что, преодолевая собственные трудности с помощью представителей власти, она тем самым помогает обществу избавляться от негативных  явлений.

6.Налаживать  эффективные  внутрикорпоративные коммуникации

Сплочение команды – важнейшее условие успешного выхода из кризиса. Прежде всего, очень важно не допустить страха и паники среди сотрудников,  поскольку они являются  важным источником информации, особенно неофициальной. Как известно, слухи, которые начинают в случае кризиса распространяться по деловому сообществу,  влияют на репутацию компании гораздо больше, чем  самые громкие публичные заявления. Не стоит забывать и то, что  журналисты  любят брать интервью у «обиженных» сотрудников, готовых рассказать о родном коллективе куда больше, чем пресс-секретарь. 

В таких условиях доверие коллектива  становится  серьезной поддержкой для   руководителя, который должен найти возможность  для  неформального, дружеского общения с   сотрудниками, что помогло бы  развеять их тревогу и сомнения,   внушить  чувство уверенности и защищенности.  Многое  зависит от харизмы первого лица, от того, насколько его любят, насколько ему доверяют.  Большое  значение имеет и корпоративная культура, принятая в компании. Необходимо научить секретарей  спокойно и доброжелательно отвечать на многочисленные поступающие  звонки, а сотрудников вести себя  спокойно и не реагировать на возможные провокации. Окружающие  должны  чувствовать, что дела у компании идут нормально,  коллектив  продолжает работать  в обычном режиме.