В прошлой публикации шел разговор об управлении рисками, о том, как заранее предвидеть возможность наступления кризисной ситуации и подготовиться к ней. Однако прогнозировать риски и правильно готовиться к ним возможно только в том случае, если понятно, откуда ждать угроз и какой характер они могут носить. Не случайно специалисты по кризисным ситуациям главной профилактической мерой в предупреждении кризиса называют подробный анализ видов возможных кризисов и источников их появления, поскольку каждая ситуация требует особых подходов и различных алгоритмов действий.

Никто не станет оспаривать очевидный факт: к чрезвычайным обстоятельствам могут привести как внешние, так и внутренние обстоятельства. Рассмотрим и те, и другие источники кризисов.


Форс-мажорные обстоятельства. Так называются риски стихийных бедствий (наводнения, землетрясения, штормы, климатические катаклизмы), войны, экономические кризисы, революции, забастовки и т.п., которые мешают организации осуществлять свою деятельность. К примеру, любая семья частенько сталкивается с ситуацией, когда их дети школьного возраста вынуждены оставаться дома из-за сильных морозов или из-за эпидемии гриппа. Из сводок новостей мы порой узнаем, что из-за небывалого наводнения или отказа отопительной системы в сильные морозы школа не может работать.

Поскольку неприятная ситуация уже произошла, школьная администрация может выбрать единственно верную коммуникационную политику: успокоить учеников и их родителей, сообщив при этом, что делается все возможное для скорейшего возобновления учебного процесса. Эту информацию нужно транслировать максимально широко, используя все доступные каналы связи: местные СМИ, теле- и радиостанции, сарафанное радио и т.п.

Скандалы, провокации. К великому сожалению, в последнее время школьная жизнь дает немало сюжетов для скандальных новостей, начиная от оскорбительного поведения, как педагогов, так и учеников, и заканчивая случаями рукоприкладства опять-таки с обеих сторон. Как должен вести себя директор в этом случае? Замалчивать случившееся нельзя, чтобы происшествие не превратилось в громкий скандал и не обросло нелепыми домыслами и откровенной клеветой. В интересах сохранения репутации школы следует как можно скорее начать расследование обстоятельств случившегося, поскольку чем быстрее определится истинная причина инцидента, тем скорее удастся погасить шумиху вокруг школы.

Решить эту задачу поможет честная, открытая позиция директора и всего педагогического коллектива. Только так можно взять ситуацию под контроль и оперативно выстроить эффективные каналы коммуникации с наиболее важными внешними аудиториями, такими как:

- СМИ

- государственные органы и общественные организации

- ученики и родители

- широкая общественность.

Все ключевые аудитории должны регулярно получать информацию о ходе расследования, лучше всего из уст директора школы, поскольку именно он вызовет у публики наибольшее доверие, а может быть даже сочувствие и поддержку.

Кроме того, укрепить доверие к школьному учреждению поможет привлечение к расследованию независимых экспертов, которые дадут свою профессиональную оценку случившемуся. При этом директору стоит позаботиться, чтобы эти эксперты были не только известными и авторитетными людьми, но и лояльно относились к пострадавшей школе. Полезно также заручиться поддержкой государственных структур, поскольку у них есть важный административный ресурс по выявлению и устранению причин и последствий возникших неприятностей.

В качестве образца для подражания можно взять классический пример грамотного реагирования на внешние источники кризиса, который продемонстрировала компания «Джонсон и Джонсон». В середине прошлого века она начала выпускать популярный медицинский препарат «Тайленол». Около тридцати лет лекарство успешно распространялось, пока в Чикаго в ходе производственного процесса кто-то не подсыпал в препарат цианистый калий, в итоге 7 человек скончались. Как только этот факт стал достоянием гласности, компания приложила максимум усилий, чтобы через национальные СМИ призвать людей не пользоваться препаратом. Оперативно были изъяты все без исключения опасные препараты, состоялась оперативная пресс-конференция руководителей компании, где было заявлено, что не только пострадавшие, но и сама компания стали жертвой террориста. Было обещано вознаграждение в 100 тысяч долларов за предоставление информации, способной задержать виновных, начала работу «горячая линия».

Параллельно отдел по связям с органами власти фирмы установил контакты со всеми членами американского Конгресса с целью оказания помощи в составлении ответов на запросы. Отдел также работал с различными комитетами Конгресса по скорейшему принятию закона о фармакологических упаковках специальной конструкции, который сделал бы невозможным повторение трагедии в Чикаго. Разумеется, все эти шаги широко освещались в СМИ. Глава компании лично давал множество интервью журналистам, не побоявшись прямо связать свое имя с данным происшествием.

В результате принятых мер уже через два месяца «Джонсон и Джонсон» удалось восстановить 80% своего рынка, а через пару лет – весь его объем.

Знаменательно, что действия компании в данных форс-мажорных обстоятельствах стали определенным стандартом управления кризисными ситуациями, которые были названы «Правилами Тайленола». Они просты и понятны:

1. Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы

2. Попросите прощения, выразите сожаление о случившемся

3. Отзовите продукт.

Теперь практически все компании, оказавшиеся в ситуации кризиса, руководствуются этими правилами, что позволяет преодолеть эту ситуацию с наименьшими потерями.


Наряду с внешними рисками, не зависящими от организации, существенное влияние на ее деятельность оказывают внутренние риски, которые в значительной степени определяются ошибочными действиями самой организации. Причины внутренних кризисов достаточно разнообразны: отсутствие профессионального опыта и низкая компетентность сотрудников, плохая организация труда ,слабый контроль и низкая дисциплина, непродуманная кадровая политика и т.п.

Алгоритм действий здесь совсем иной, чем при внешних угрозах, поскольку внешних виновников нет, кризис произошел по вине самой организации.

Главная целевая аудитория здесь – сотрудники, так как именно они являются, как правило, главными пострадавшими. Разрешить конфликт и восстановить сплоченность коллектива – задача не из легких: пытаться отмалчиваться перед сотрудниками или делать пространные, ни к чему не обязывающие заявления – значит, завести ситуацию в тупик. Еще опасней допустить утечку информации, ведь если о трудностях, переживаемых школой, узнают ученики и их родители, авторитету образовательного учреждения будет нанесен сокрушительный удар.

В то же время надо постоянно помнить, что персонал – самая осведомленная аудитория, которая хорошо знает реальное положение дел в школе, поэтому она не приемлет неискренности начальства, которое пытается уйти от прямых ответов и от ответственности. В этом случае сотрудники сделают все, чтобы о случившемся узнало как можно больше окружающих, поскольку широкая огласка кризиса – их главное оружие в борьбе с руководством за свои права.

Есть только один способ не допустить такого угрожающего развития событий – занять открытую честную позицию. Директору школы при необходимости придется искренне признать свои промахи. Такой шаг поможет сохранить доверие коллектива, особенно если попросить поддержки у своих коллег в разработке программы по выходу из кризиса. Коллектив должен увидеть конкретный и конструктивный план действий и высказать свои замечания и пожелания в связи с этим. Для реализации антикризисного плана можно организовать антикризисный штаб, куда могут войти самые активные и авторитетные представители школьного коллектива. Такая антикризисная команда окажется более дееспособной и доверие к ней будет выше.

В бизнесе подобные конфликты случаются довольно часто, поэтому будет полезно перенять у них некоторый опыт. В качестве примера возьмем реальный случай. Шахтеры одной из угольных шахт на протяжении долгого времени высказывали недовольство низкими зарплатами, плачевным состоянием техники безопасности их тяжелого труда, отсутствием достойного социального пакета. Владельцы бизнеса делали вид, что ничего страшного не происходит, и никак не реагировали на тревожные сигналы. Последней каплей, переполнившей чашу терпения шахтеров, стала гибель под завалами обрушившихся пород нескольких их товарищей. Коллектив шахты вышел на забастовку и перекрыл федеральную трассу.

О случившемся тут же заговорили все федеральные СМИ, к месту происшествия прибыла государственная комиссия. Руководству шахты грозила не только потеря репутации, но и уголовная ответственность. Поскольку кризис принял федеральный характер, контроль за ситуацией был поручен главе местной администрации, который пользовался большим авторитетом в крае. Такая мера помогла заметно снизить социальную напряженность в трудовом коллектив, в результате забастовка прекратилась. Была сформирована антикризисная команда из числа руководителей шахты, представителей министерства и местных органов власти, профсоюзных деятелей.

На собранной пресс-конференции руководитель шахты взял на себя ответственность за случившееся и заявил о своей добровольной отставке. После назначения временного кризисного управляющего была оперативно разработана и вступила в силу антикризисная программа, предполагающая полную реконструкцию шахты и существенное улучшение социальной и кадровой политики компании. СМИ подробно освещали все перипетии кризиса и дальнейшие действия по нормализации ситуации.

Шахтеры восприняли предложенную антикризисную программу с одобрением, а также приняли активное участие в выборе своего нового директора. В результате общего голосования им стал один из наиболее опытных и уважаемых управленцев, долгое время работавший в этой угледобывающей компании. Ныне некогда проблемная шахта числится среди лидеров отрасли и отличается сплоченностью коллектива.

Итак, мы рассмотрели источники кризисов. Согласитесь, что не менее важно, понять, каков характер этого бедствия. Обычно такие слова как «кризис» и «внезапность» используют вместе, что не совсем верно. В этом легко убедиться, рассмотрев три возможных вида кризисов (рис.1).




Такой кризис происходит неожиданно. Речь идет о стихийных бедствиях, катастрофах и прочих чрезвычайных происшествиях, которые невозможно предугадать. Однако к таким экстренным ситуациям по роду службы всегда готовы специальные службы: МЧС, врачи, полиция. Они четко знают, что нужно делать в экстремальных ситуациях, поэтому им не свойственны паника и растерянность. Их задача – не только информировать о ходе спасательных работ, но и успокоить население, убедив в том, что ситуация под контролем.

Поскольку в случае внезапного кризиса все уже произошло, единственно правильное поведение тех, кто оказались невольными участниками катастрофы - строго следовать указаниям профессионалов, действия которых строго регламентированы и не нуждаются во вмешательствах из вне. Директор школы вместе с командой специалистов в этом случае должен следовать тем инструкциям, которые у него уже имеются.


Такие кризисы являются вполне ожидаемыми и предсказуемыми, поскольку могут развиваться буквально на глазах у всех, но никто не реагирует на очевидную угрозу, доводя тем самым накал страстей до пика. К сожалению, подобную ситуацию можно наблюдать достаточно часто. Скажем, сотрудникам подолгу не выплачивают зарплату, а когда те, потеряв последнее терпение, объявляют голодовку, руководство недоумевает: почему предприняты столь радикальные формы протеста? При этом не учитывается, что на законные просьбы выплатить то, что честно заработано, администрация никак не реагировала. Трудовому коллективу приходится прибегать к шоковой терапии, чтобы дирекция, наконец, обратила внимание на очевидную проблему.

Хочется верить, что в школьном коллективе такие ситуации достаточно редки, однако, не исключено, что от внимания директора ускользают более мелкие проблемы. К примеру, мальчик с неуравновешенной психикой третирует своих одноклассников, но жалобы родителей остаются без внимания. Или преподаватель на уроках позволяет себе унижать учеников, полагая, что те будут терпеть такое отношение бесконечно… Гораздо разумнее не доводить ситуацию до взрыва, для чего руководителю школьного учреждения важно выстроить систему двусторонних внутренних коммуникаций, чтобы не только он посылал свои сообщения сотрудникам и ученикам, но и они имели возможность информировать его о назревающих проблемах. Адекватное и оперативное реагирование руководителя на первые признаки напряжения в школьном коллективе помогут быстро и безболезненно разрядить обстановку.


Такой кризис существует в организации уже давно, о нем все знают, но ничего не предпринимается для его ликвидации. По данным исследований американского Института кризисного управления, число «тлеющих» кризисов в последнее время стремительно растет. Несмотря на кажущуюся обыденность, именно перманентные кризисы несут наибольшую репутационную угрозу, поскольку со временем они только усиливаются.

К примеру, российский завод долгие годы выпускает легковые автомобили плохого качества, которые и технически и морально давно устарели. На отечественный авторынок приходят иностранные автопроизводители, которые при сопоставимой цене предлагают продукцию гораздо более высокого качества, но выпуск допотопных железных развалюх упорно продолжается до тех пор, пока их просто перестают покупать. Неизбежное банкротство предприятия вызывает негодование у администрации завода и у всего трудового коллектива: «Почему не поддерживаете отечественного производителя? Сотни людей выброшены на улицу!»

Разумеется, данный пример, весьма далек от школьной практики, но он позволяет наглядно продемонстрировать, что перманентные кризисы – это всегда результат неэффективного управления организацией. Наверняка, и среди школ встречаются такие, в которых всегда недобор учеников, потому что родители отказываются отдавать туда своих детей, где не встретишь по-настоящему талантливых, профессиональных педагогов. Словом, налицо перманентный кризис. И тут есть о чем задуматься директору школы…