Новости

04.12.2018

27 ноября в рамках курса «СО и реклама в бизнесе», который ведет доцент кафедры связей с общественностью и рекламы факультета МЖ Л.С.Сальникова, прошел мастер-класс руководителя департамента международных корпоративных коммуникаций ПАО Сбербанка (ЦА) Ю.А.Валикова. Бакалавры 3 курса отделения по связям с общественностью проявили большой интерес к новой для себя теме «Финансовый PR».

далее...

25.03.2018

Учебное пособие доцента МГИМО Л.С. Сальниковой «Репутационный менеджмент в помощь директору школы», М.2017 г., стало номинантом конкурса «Лучшая работа в связях с общественностью» Национальной премии в области развития общественных связей «Серебряный Лучник» - 2018. По мнению руководителя экспертной группы данной номинации

далее...

Еще новости


Рейтинг@Mail.ru

Репутационный менеджмент: интервью с самим собой


Эффективно управлять деловой репутацией руководителя невозможно без учета уже существующего мнения о лидере, без анализа того информационного пространства, которое сложившийся вокруг него. Для решения этой непростой задачи потребуется провести коммуникационный аудит, представляющий собой углубленное интервью с руководителем. Собранные таким образом сведения закладывают прочный информационный фундамент репутации лидера. Но на этом пути будут встречаться трудности, которые связаны с тем, что глава компании далеко не всегда готов откровенно рас  сказывать о себе, поэтому очень многое зависит от мастерства специалиста по репутационному менеджменту, проводящего интервью.

Обычно такая беседа проходит неспешно и может занять несколько часов, проводить ее лучше с глазу на глаз. Стоит оговорить и еще одно важное условие: заранее заготовленного списка вопросов не будет, поскольку важно, чтобы ответы собеседника были спонтанными, неподготовленными, что гарантирует их искренность. Впрочем, это не исключает наличия у интервьюера примерного плана предстоящей беседы. В нем должно быть предусмотрено обсуждение всех тех стороны жизни и деятельности руководителя, которые имеют отношение к формированию его репутации. Образец опросного листа может выглядеть следующим образом:

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ

I. Личностный блок

1.Биография, семья

1.1. Какая у Вас семья: большая? дружная?

1.2. Чем занимаются/занимались родители?

1.3. Есть ли братья и сестры? Чем они занимаются?

1.4. Какие у Вас семейные традиции?

1.5. Чем Вы увлекались в детстве?

1.6. Что запомнилось о школе, в которой учились?

1.7. Были ли Вы общественным активистом (или другим лидером в коллективе)?

1.8. Кем хотелось стать по окончании школы?

1.9. Как складывалась судьба после окончания института?

1.10. Есть ли друзья со школьных времен?

1.11. Остается ли у Вас время для встреч с друзьями?

1.12. Чем занимается Ваша супруга?

1.13. Есть ли дети? Много ли времени проводите

с семьей, детьми?

1.14. Как проводите отпуск?

1.15. Часто ли посещаете светские мероприятия?

1.16. Есть ли у Вас хобби?

1.17. Являетесь ли Вы членом какого-либо клубного сообщества?

1.18. Есть ли у Вас любимая книга?

1.19. Как Вы поддерживаете свою физическую форму?

1.20. Как обычно строится Ваш рабочий день?

2. Имидж

1. Консультировал ли Вас кто-либо относительно Вашего внешнего имиджа?

2. Кто занимается подбором гардероба для Вас?

3. Где Вы предпочитаете приобретать одежду?

4. Ваш любимый цвет в одежде?

5. Ваш любимый стиль одежды?

6. Насколько Вы следите за модой в деловом костюме?

7. Общительный ли Вы человек?

8. Чувствуете ли Вы дискомфорт при публичном выступлении?

9. Легко ли Вам вести непринужденные светские беседы?

10. Есть ли в Вашей речи так называемые слова-паразиты?

11. Как Вам проще выражать свои мысли – устно или письменно?

12. Помогает ли обычно Вам кто-либо готовить текст (тезисы) Вашего публичного выступления?

II. Профессиональный блок

1. Как вкратце можно обрисовать структуру вашей организации?

2. Какие производственные задачи Вы считаете необходимо решить в первую очередь?

3. Что изменилось в организации за время вашего руководства?

4. Сколько человек у Вас в подчинении?

5. С какими сложностями Вы столкнулись в первую очередь, возглавив организацию? Как

Вы оцениваете уровень информационных технологий в Вашей компании по сравнению с конкурентами?

6. Есть ли в разработках компании ноу-хау, информация о которых не разглашается?

7. Участвуете ли Вы в профессиональных конференциях, семинарах и других мероприятиях профессионального сообщества? В какой роли?

8. Существуют ли директивы по предоставлению информации для представителей СМИ?

9. Существуют ли директивы по утверждению информации, исходящей от топ-менеджмента в СМИ?

10. Кто кроме Вас уполномочен общаться со СМИ от имени организации?

11. Существуют ли директивы по предоставлению комментариев СМИ, не касающихся деятельности организации?

12. Существует ли пресс-служба в организации?

13. Какой блок вопросов о деятельности организации Вы готовы освещать в СМИ?

14. Есть ли какие-либо «запретные темы» для СМИ?

15. Какие темы чаще всего обсуждаются в СМИ в связи с Вами?

III. Деловой блок

1. Как Вы сами оцениваете свою карьеру?

2. Можете ли Вы говорить о своей карьере как о чем-то, четко просчитанном, или многое решалось как бы случайно?

3. Как Вы можете охарактеризовать себя как человека и профессионала?

4. Какие результаты Вашей работы (за всю карьеру) Вы можете назвать своими достижениями?

5. Были ли неудачи, о которых Вы сожалеете?

6. Считаете ли Вы, что полностью реализуете свой потенциал на данной позиции?

7. Каковы планы Вашего дальнейшего профессионального роста?

8. Есть ли у Вас планы относительно политической и/или общественной активности?

9. Есть ли у Вас планы относительно научной активности?

IV. Медийный блок

1. Как Вы относитесь к интервью с журналистами (спокойно, тревожно, позитивно, негативно)?

2. Какие газеты/журналы Вы читаете ежедневно?

3. Какие телепрограммы стараетесь посмотреть обязательно?

4. Есть ли у Вас личные знакомые среди журналистов?

5. Принимали ли Вы участие в телепрограммах? Каких? Какие впечатления у Вас сложились?

6. Был ли у Вас лично какой-то негативный опыт общения с журналистами (неверная

трактовка Ваших слов, негативные последствия от публикации Ваших слов и т. п.)?

7. Есть ли конкретные журналисты или издания, с которыми Вам бы не хотелось работать?

8. Замечали ли Вы некорректное отражение ситуации по вопросам, в которых Вы компетентны, в материалах деловых СМИ?

V. Позиционирование

1. В каком качестве вы хотели бы себя позиционировать:

  • успешный российский предприниматель,
  • талантливый управленец;
  • крупный общественный деятель, патриот;
  • успешный политик;
  • известный специалист и ученый;
  • яркая светская личность;
  • что-то другое.

2. Какие свои личностные качества Вы считаете наиболее сильными?

3. Какие качества вы хотели бы сделать главными в формировании Вашего образа?

4. Как бы Вы сами охарактеризовали тот образ, который будет представлен публике?

Во время беседы не стоит выступать в роли журналиста, который берет интервью у руководителя и старается получить ответы на все заготовленные вопросы. Первому лицу надо предоставить возможность свободно излагать свои мысли и не перебивать его, когда он в своих рассуждениях отклонится от основной темы, – таким образом можно неожиданно получить новую и очень ценную информацию. Важно отметить, что цель данной беседы состоит не только в получении объективной информации, но еще и в субъективной интерпретации фактов своей биографии самим руководителем, что позволяет определить самоидентификацию личности. Для получения полного представления о руководителе коммуникационного аудита недостаточно. Стабильную долгосрочную репутацию нельзя построить без учета деловых и личностных качеств ее обладателя. Разобраться в этом помогает психологическая диагностика руководителя, позволяющая выявить личностные особенности, сильные и слабые стороны, скрытые ресурсы, коммуникативные и лидерские качества первого лица. Разумеется, такая работа проводится с его согласия, а полученные результаты не подлежат разглашению. Начать целесообразно с определения деловых качеств руководителя, поскольку именно они являются базовыми компонентами его дело вой репутации. Вот как выглядит перечень требований к управленцам в Великобритании:

  • понимание природы управленческих процессов, знание функциональных обязанностей и стилей работы руководителя, владение технологиями повышения эффективности управления;
  • способность разбираться в современных ин формационных технологиях и средствах коммуникации;
  • умение выражать свои мысли и ораторские способности;
  • владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования взаимоотношений между подчиненными;
  • способность устанавливать эффективные контакты с клиентами и партнерами, планировать и прогнозировать взаимодействие с ними;
  • способность к адекватной самооценке, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию.

По сути дела, речь идет об управленческой компетентности первого лица. Для того чтобы управленец пользовался авторитетом и влиянием у окружающих, он должен сочетать в себе гибкость и сильную волю, претворять свои решения в жизнь оперативно и без лишних колебаний, всегда завершать начатое. Для реализации своей компетенции руководителю необходимы организаторские способности, то есть навыки налаживания совместной работы многих людей и умение добиваться выполнения принятых решений. Способный организатор опирается на мнение коллектива, его настойчивость никогда не переходит в упрямство и нетерпимость к чужой точке зрения, что не исключает твердой дисциплины и контроля. Организаторские способности во многом определяются природными задатками, неумение убеждать и мотивировать подчиненных свидетельствует о том, что у такого руководителя нет полного набора качеств, необходимых для формирования его устойчивой деловой репутации. Какие еще личностные качества могут мешать первому лицу быть эффективным управленцем, покажет аудит его личностных ресурсов. Существует много подходов к определению набора человеческих талантов, которыми должен обладать успешный руководитель, однако к базовым обычно относят следующие:

  • открытость, экстравертность;
  • любознательность, восприимчивость к новому;
  • решительность, ориентированность на результат;
  • терпимость к своим и чужим ошибкам, наставничество, готовность способствовать развитию сотрудников;
  • обаяние, доброжелательность, умение слушать других;
  • уверенность в себе, невозмутимость, гибкость, свобода от предрассудков.

Данный перечень качеств предполагает высокий уровень коммуникационной компетентности руководителя. Поскольку эта компетенция является решающей в способности транслировать позитивную репутацию целевым аудиториям, рассмотрим ее подробнее. Под коммуникативной компетентностью понимаются следующие качества руководителя:

  • эффективное взаимодействие с различными организациями, органами власти и управления, их представителями;
  • владение навыками ораторского искусства, умение вести переговоры, выполнять представительские функции, общаться с коллегами по работе;
  • способность разрешать напряженные и конфликтные ситуации, стимулирования партнера к прояснению его позиций, предложений;
  • способность вести вербальный и невербальный обмен информацией, а также проводить диагностирование психологических особенностей собеседника;
  • умение вырабатывать стратегию, тактику и технику, взаимодействие с людьми, организовывать их совместную деятельность для достижения определенных социально значимых целей;
  • владение навыком идентифицировать себя с собеседником, понимать, как он сам воспринимается партнером по общению и относится к нему с эмпатией.

Нередко встает вопрос о том, как формализовать процесс аудита деловых и личностных качеств первого лица. Существует много методик и тестов, позволяющих решить эту задачу, их может использовать специалист по репутационному менеджменту или приглашенный для диагностики психолог. В качестве примера приводится достаточно простая анкета, с помощью которой лидер может самостоятельно измерить свои важнейшие деловые и личностные качества, поста вив оценку от 1 до 5 по каждой позиции (табл.1). 


Таблица 1. Оценка личностных и деловых качеств руководителя

Способность к анализу, к работе с использованием абстрактных понятий

5 4 3 2 1

Ориентация на практику, на конкретные действия

Творческий подход, способность к принятию нестандартных решений

5 4 3 2 1

Ориентация на привычный порядок, на стандартные решения

Хорошо развиты организаторские способности

5 4 3 2 1

Плохой организатор

Хорошая деловая хватка

5 4 3 2 1

Отсутствие деловой хватки

Хорошие навыки формулирования мыслей и их письменного изложения

5 4 3 2 1

Большие затруднения при подготовке отчетов, документов

Хорошие ораторские навыки, красноречие

5 4 3 2 1

Страх публичных выступлений, бедный словарный запас, неумение выражать свои мысли

Умение слушать и слышать других

5 4 3 2 1

Невнимательность к говорящему, стремление его перебивать

Сильная воля, настойчивость в достижении намеченного

5 4 3 2 1

Быстро отступает под давлением других людей или обстоятельств

Сдержанность в выражении чувств, хороший эмоциональный контроль

5 4 3 2 1

Импульсивность, вспыльчивость

Умение общаться, эффективное взаимодействие с другими людьми

5 4 3 2 1

Плохая коммуникабельность, трудности при общении с новыми людьми

Стремление к продвижению по службе

5 4 3 2 1

Нет карьерных амбиций

Открытость для контактов с подчиненными

5 4 3 2 1

Закрытость в общении с подчиненным

Полученный в результате анкетирования социально-психологический профиль первого лица позволяет выявить наиболее слабые стороны управленца. Их можно рассматривать как реперные точки при построении программы личностного роста руководителя. Такая программа обычно состоит из серии персональных тренингов по снятию внутренних ограничений и выявлению неиспользованных ресурсов, по нивелированию недостатков и развитию сильных сторон личности. Следует понимать, что такая программа не носит психотерапевтический характер, она направлена на совершенствование различных аспектов управленческой деятельности руководителя, таких как повышение коммуникативной компетенции, управление временем, лидерство, совершенствование управленческого стиля, навыки само-презентации и публичных выступлений и т. п. Именно эти качества необходимо развивать первому лицу в целях укрепления своего авторитета. Высокий спрос на услуги бизнес-тренеров говорит о том, что современные топ_ менеджеры уделяют серьезное внимание личностному росту. Для того чтобы получить представление, как проводятся подобные занятия, рассмотрим типовой тренинг по развитию коммуникативной компетентности.

ЦЕЛИ ТРЕНИНГА

Оптимизация делового взаимодействия руководителя с подчиненными, клиентами, партнерами по бизнесу, а также осознание своих сильных сторон и ограничений в ситуациях профессионального взаимодействия.

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ ТРЕНИНГА

Развитие коммуникативной компетентности участников в данном тренинге достигается за счет осознания (и при необходимости изменения) цели взаимодействия, стратегий взаимодействия, ресурсов взаимодействия и тренировки техник взаимодействия. В тренинге отрабатываются следующие умения:

  • устанавливать и поддерживать контакт;
  • задавать «правильные» вопросы;
  • побуждать партнера по взаимодействию к прояснению его позиции, предложения и т. п.;
  • услышать и понять то, что имел в виду партнер;
  • воспринять и понять то, что партнер не в состоянии был выразить;
  • показать партнеру, что его услышали и поняли;
  • управлять своим состоянием;
  • устранять эмоциональное напряжение в беседе.

ОСНОВНЫЕ ТЕМЫ ТРЕНИНГА

  1. Осознание своих сильных сторон и ограничений в деловой коммуникации.
  2. Развитие установки на сотрудничество в процессе деловой коммуникации.
  3. Тренировка коммуникационных навыков.
  4. Постановка задач и конструктивная обратная связь с подчиненными, повышающая их мотивацию.
После того как руководитель с помощью специалиста по-репутационному менеджменту непредвзято оценил свои личностные ресурсы и поработал над расширением своих возможностей, можно переходить к построению стабиль ной, долгосрочной деловой репутации, которая будет базироваться на самых сильных качествах лидера.

Copyright © 2012, L.S. Consulting. All Rights Reserved.