Что может быть страшнее, чем кризис? Кризиса боятся, его стараются всеми силами избегать, ну а если он все-таки случился, его воспринимают как величайшее бедствие. И пусть специалисты утверждают, что кризис - это закономерный этап в развитии любой компании, что часто он помогает выйти из застоя и добиться более высоких результатов. Любые изменения страшат, тем более если они сопряжены с широкой оглаской возникших трудностей - ведь может пострадать доброе имя компании. А это пострашнее, чем кризис.

Все дело в репутации

Сегодня в мировой практике управления бизнесом происходят серьезные изменения. Речь идет о самом фундаменте бизнеса - прибыльности. Еще недавно любая компания ориентировалась на получение максимальных доходов, однако ситуация очень быстро меняется и старые механизмы в бизнесе перестают работать. Свидетельством тому могут служить внезапные и стремительные банкротства таких процветающих компаний-гигантов, как Enron, Swiss Air, Xerox, которые не сумели вовремя перестроиться в условиях кардинальных перемен, происходящих на мировых рынках.

Центральной проблемой современного бизнеса становится умение адаптироваться к этим переменам; именно эти качества компании, а не величина ее прибыли и материальных активов определяют ее рыночную стоимость. Чем выше акционерная стоимость компании, тем лучше компания готова к переменам и тем более успешно использует их себе во благо.

Рыночная практика красноречиво доказывает: ценность материальных активов крайне неустойчива, на многих рынках наблюдается сильное колебание цен, начиная с нефти и алюминия и заканчивая чипами оперативной памяти. Что же позволяет компании сохранять устойчивость? Спасительным поплавком выступает репутация, ее стоимость отличается завидным постоянством, более того - имеет тенденцию накапливаться и может достигать 80-90% акционерной стоимости (например, у таких компаний как Kodak, Nike, Ford, BMW). Весьма характерно мнение по этому поводу одного из директоров компании Quaker Oats, заявившего, что если бы его бизнес пришлось разделить, он взял бы себе репутацию компании, а партнерам оставил кирпичи и бетон - и был бы абсолютно спокоен за свое будущее.

Как не согласиться с опытным экспертом: даже во времена жесточайших экономических кризисов компания выстоит, если сумеет сохранить доверие деловых партнеров и преданность клиентов благодаря своей проверенной временем репутации. Доброе имя становится реальным активом, более того - главным стратегическим ресурсом любой компании. А поскольку кризисные ситуации ставят под угрозу накопленный с большим трудом репутационный капитал, компании их очень боятся. Любая антикризисная программа - это прежде всего борьба за сохранение своего лица.

Однако далеко не все отдают себе отчет в том, что страшен не сам кризис, а неправильное поведение в критической ситуации, или, говоря профессиональным языком, неумение выстроить эффективные коммуникации. Более того, опытные кризисные менеджеры знают: публике часто не так интересно, кто прав и кто виноват в возникшем скандале; куда важнее, как ведут себя обе стороны, кто из них сумел, сохранив достоинство, с честью выйти из трудной ситуации. Зная это, можно рассматривать кризис как эффективное средство продвижения и даже укрепления репутации. Ведь ситуация складывается на редкость удачно: внимание широкой общественности и СМИ приковано к главным действующим лицам, им (совершенно бесплатно!) отводятся первые полосы центральных газет, они попадают в самые рейтинговые новостные программы на телевидении. Остается только разработать необходимую коммуникационную программу и выстроить правильную линию поведения.

Рифы и мели информационных потоков

В основе любой репутации лежит информация, которая постоянно продуцируется самой компанией, ее клиентами, конкурентами, партнерами. Если эти потоки информации никем не контролируются, то репутация компании формируется стихийно, причем сплетни и домыслы начинают играть решающую роль: ведь массовое сознание гораздо охотнее и быстрее запоминает пикантные факты, чем реальные заслуги и свершения. Понятно, что в условиях кризиса требуется как раз обратное - обратить внимание на сильные и выигрышные стороны, и тут задача отбора, структурирования и грамотного использования информации для целенаправленного формирования общественного мнения становится жизненно необходимой. Без помощи СМИ здесь не обойтись, и если компания не сумела сделать журналистов соратниками в борьбе, ей будет сложно спасти репутацию.

Но как приручить СМИ, не используя при этом откровенную "заказуху"? К сожалению, нередко менеджмент фирмы, сам того не ведая, делает все, чтобы настроить представителей четвертой власти против себя. Лишь только возникает трудная ситуация, двери офиса закрываются плотнее, к раскаленным телефонам никто не подходит, а высшее руководство предпочитает тихо исчезнуть. На первый взгляд кажется, что отсутствие какой-либо информации о происходящем защищает от дальнейшей эскалации кризиса, но в действительности все как раз наоборот. Журналист, не сумевший получить комментарии у главных фигурантов кризиса, начнет собирать информацию из других доступных ему источников - не может же он вернуться в редакцию с пустыми руками. И тут уж не взыщите, если искусственно созданный вами информационный вакуум начнет быстро заполняться сомнительной информацией, состоящей из непроверенных слухов и газетных "уток". Да и конкуренты наверняка не упустят хорошей возможности начать против вас PR-атаку, не зря же говорится: если ты сам не создаешь свою репутацию, за тебя это делают твои враги.

Есть только один путь избежать столь неприятного развития событий - взять под полный контроль все внешние коммуникации, став главным поставщиком информации для журналистов. Справиться с этой задачей под силу только профессионалам - специалистам по связям с общественностью, у которых есть опыт общения со СМИ. Их основная задача будет состоять в том, чтобы организовать постоянный информационный поток, для чего придется действовать сразу по нескольким направлениям.

Организация информационного центра в первые 24 часа. Лучше всего запоминаются самые первые сведения о случившемся, поэтому медлить с созданием пресс-центра, антикризисного штаба, горячей линии или любого другого официального канала получения журналистами информации нельзя. Чем скорее по нему пойдут объективные и достоверные сведения, тем легче пресечь домыслы и клевету в прессе. Особое внимание следует уделить ответам на запросы журналистов. Если они беспрепятственно и оперативно получают от вас необходимую информацию, в их глазах вы становитесь коллегами и помощниками, они начинают вам больше доверять.

Подготовка и рассылка пресс-релиза, запись выступления руководства с комментариями, проведение пресс-конференции. В целях максимальной оперативности лучше выбрать наиболее простой и удобный для вас формат. Тут многое зависит от того объема информации, который вы решили сделать достоянием гласности, от готовности руководства к публичному выступлению и от ваших технических возможностей. Важно, что любое из этих мероприятий, если оно будет проведено безотлагательно, поможет снять напряжение и разъяснить ситуацию. У вас есть прекрасный шанс, опережая оппонентов, предложить общественности свою версию происходящего в качестве основной и наиболее достоверной. Кроме того, вы демонстрируете открытость и готовность к диалогу, что свидетельствует об уверенности в собственной позиции. Не забывайте, что все ключевые сообщения, которые вы хотите донести до аудитории, должны носить позитивный характер.

Ограничение круга ньюсмейкеров. В первые часы кризиса в компании нередко царят паника и хаос, многие плохо понимают, что происходит. Именно в это время любят появляться журналисты. В поисках "жареных" фактов они могут поймать в коридоре первого попавшегося человека и попросить его прокомментировать случившееся. Неудивительно, что в результате они получают невнятные и противоречивые ответы, которые далеко не всегда совпадают с позицией руководства и тем самым дают журналистам богатую пищу для фантазий и домыслов. Избежать такой ситуации можно лишь путем жесткого ограничения круга лиц, уполномоченных давать комментарии от имени компании. Все отобранные ньюсмейкеры должны соответствовать целому ряду требований: в своих интервью придерживаться единой версии случившегося, быть компетентными и обладать всей полнотой информации. При этом им необходимо обладать такими важными качествами, как умение четко и убедительно излагать свои мысли, уверенно вести себя с журналистами, не пугаясь их теле- и фотокамер, сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях. Для того чтобы отобранных спикеров не застали врасплох провокационные вопросы, надо устроить небольшой тренинг с помощью хорошо известной технологии под названием "матрица "вопрос-ответ". В нее включают самые острые и сложные вопросы, накопившиеся в адрес компании, и дают к ним взвешенные и продуманные комментарии. Познакомившись с ними накануне сложной пресс-конференции, спикеры будут чувствовать себя уверенно и спокойно в общении с самыми кровожадными журналистами.

Идеально, когда первое лицо компании или кто-то из его первых заместителей становится основным ньюсмейкером, поскольку информация, полученная из уст руководителя, для журналистов самая весомая. Однако руководитель не должен появляться перед журналистами слишком часто. Его дублером в ежедневных контактах со СМИ может стать пресс-секретарь или начальник антикризисного штаба. Очень полезно привлечь к сотрудничеству и независимых экспертов, которых трудно заподозрить в ангажированности: известных ученых и специалистов, общественных деятелей и политиков, представителей делового и профессионального сообщества. Такие "ньюсмейкеры-бренды" наверняка попадут на первые полосы газет, их мнение узнает самая широкая аудитория.

Организация постоянного потока новостей. Даже если вы сумели своевременно и правильно отреагировать на кризис, останавливаться на достигнутом нельзя. Помните, что поток свежих событий гасит кризис, в то время как старая информация его подогревает. Если хотите управлять информационным полем - обеспечьте журналистам постоянную свежую информацию, то есть создавайте информационные поводы. Казалось бы, сам кризис и есть прекрасный информационный повод, разве нужно еще что-то придумывать? Конечно, нужно, ведь газеты не могут изо дня в день повторять своим читателям уже известные факты, им нужны новые подробности.

Чтобы интерес журналистов к вам не ослабевал даже при отсутствии реальных новостей, умело дозируйте информацию, приберегая какие-то факты на завтра. Иногда даже отсутствие новостей можно преподнести как хорошую новость, свидетельствующую о стабильности ситуации. Приправьте эту информацию несколькими запоминающимися деталями из повседневной жизни компании, и журналисты останутся довольны. Даже когда вместо новостей так хочется "слить" компромат на соперников, гораздо выигрышнее с позиции укрепления репутации рассказать о положительных аспектах деятельности своей компании. Еще более эффективным шагом станет проведение специальных акций, свидетельствующих о социальной ответственности вашего бизнеса. В контексте кризисной ситуации такой информационный повод не останется незамеченным. Так поступила, к примеру, одна крупная табачная компания в ответ на обвинения в нанесении вреда здоровью курильщиков: здесь организовали широкомасштабную информационно-образовательную кампанию по борьбе с подростковым курением, о чем тут же узнали все целевые аудитории. В итоге репутация этого производителя табачной продукции не только не пострадала, но и заметно укрепилась.

Сплочение персонала. Для успешного преодоления кризиса очень важно не допустить страха и паники среди сотрудников, тоже являющихся важным источником информации, особенно неофициальной. Слухи, которые начинают в случае кризиса распространяться в деловом сообществе, влияют на репутацию компании гораздо больше, чем самые громкие публичные заявления. Да и журналисты очень любят брать интервью у "обиженных" сотрудников, готовых рассказать о родном коллективе куда больше, чем пресс-секретарь.

В таких условиях сплочение команды становится первоочередным делом. Руководители просто обязаны найти время и силы для доверительного разговора с сотрудниками, который помог бы развеять тревогу и сомнения и внушил людям чувство уверенности и защищенности. Многое тут зависит от харизмы первого лица, от того, насколько его любят, насколько ему доверяют, но в любом случае поможет высокий уровень корпоративной культуры. Необходимо научить секретарей спокойно и доброжелательно отвечать на многочисленные звонки, а сотрудников - вести себя достойно и не реагировать на возможные провокации. Все должны видеть, что нормальная работа коллектива продолжается в обычном режиме, а сотрудники, как всегда, проявляют трудовое рвение.

От конфронтации к сотрудничеству

Как уже отмечалось, реакция на кризис - важная составляющая репутации, поэтому промахи и ошибки тут просто недопустимы, особенно если они касаются отношений с журналистами. К сожалению, в затруднительной ситуации представители компании нередко начинают совершать одну коммуникационную ошибку за другой, потому что в СМИ они видят своих главных врагов, которые ради высоких тиражей стремятся раздобыть компромат. А если так - значит, журналистам нельзя доверять, с ними невозможно сотрудничать, им опасно говорить правду. Однако просто выпроводить представителей четвертой власти за порог нельзя, поэтому пиарщики компании начинают использовать различные уловки, которые, как им кажется, позволят защититься от назойливого интереса прессы.

Один из наиболее типичных "приемов" - туманность и неопределенность ответов. Перегружая пресс-релизы обтекаемыми, не содержащими реальной информации литературными пассажами, PR-менеджеры не только не смогут удовлетворить интерес журналистов, но еще и заставят их усомниться в правдивости полученных сведений. Согласитесь, что подозрение в нечестности нанесет, пожалуй, самый ощутимый урон репутации компании.

Существует и другая крайность - пустопорожние разглагольствования на заданную тему. В ответ на конкретно поставленный журналистом вопрос спикер начинает длинные и пространные объяснения, всем своим видом демонстрируя желание дать как можно больше информации, а в действительности уводя от сути дела и запутывая слушателей. Но если для политика или дипломата умение сказать много и при этом не сказать ничего является частью профессии, то для специалиста по связям с общественностью такая технология общения непростительна. Журналисты сочтут его либо некомпетентным, либо неискренним.

Так же неэффективна и линия поведения, основанная на принципе "лучшая защита - это нападение". Компания, которая предпочитает во время конфликта политику конфронтации и встречных обвинений, вряд ли будет выглядеть позитивно в глазах СМИ. Агрессия, как известно, признак слабости, и если, кроме брани, у данного участника конфликта нет никаких убедительных аргументов, ему смело можно записать поражение.

Как же в таком случае строить отношения со СМИ во время кризиса? Единственно правильной будет тактика конструктивного сотрудничества. Журналисты должны быть уверены, что в пресс-службе компании они всегда найдут поддержку и помощь, что здесь готовы к открытому и компетентному диалогу. В таком случае у них вряд ли возникнет потребность искать правдивую информацию на стороне.

Разумеется, не стоит идеализировать пишущую братию, далеко не все из них белые и пушистые. Можно столкнуться с искажением (случайным или намеренным), с небрежным отношением к фактам, наконец, с коварством и работой на конкурентов. Журналисты, как и пиарщики, - это профессиональные коммуникаторы, стало быть, тоже хорошо владеют навыками манипулирования. Для того чтобы не стать жертвой журналистских манипуляций, к встрече с представителями СМИ лучше подготовиться заранее.

Прежде всего стоит навести справки о СМИ, которое направляет к вам своего корреспондента, а также о самом корреспонденте. Нередко по характеру публикаций можно составить весьма точный портрет его автора, определить круг его тем. Понимая, кто и с какой целью в скором времени придет к вам за информацией, рекомендуется разработать сценарий встречи. Наверняка у гостя тоже заготовлен собственный план беседы, поэтому важно построить встречу так, чтобы события развивались по вашему сценарию, только тогда удастся держать ситуацию под контролем.

Добиться этого помогут заранее подготовленные материалы для прессы, где содержится основная информация о происходящем. Сюда целесообразно включить особо важные цифры и факты, на которых вы хотите заострить внимание, а также основные ключевые сообщения антикризисной программы. Нельзя обходить стороной трудные темы, критическую информацию лучше предоставить сразу - тогда журналист почувствует, что с ним на самом деле хотят сотрудничать. При составлении пресс-папки имейте в виду, что информации не должно быть слишком много, чтобы журналист не утонул в обилии фактуры и не потерял суть.

Хочешь мира - готовься к войне

Как утверждают эксперты, только 14% кризисов происходит внезапно, остальные вполне предсказуемы и ожидаемы. Поскольку профилактика всегда эффективнее, чем лечение, PR-служба совместно с другими подразделениями компании может заранее подготовиться к возможным неприятностям и тем самым существенно снизить риск негативных последствий кризиса. Для этого необходимо предпринять ряд мер:

• выявить уязвимые места и области риска
• разработать каналы коммуникаций во время кризиса
• создать надежные источники поступления необходимой информации
• подготовить руководство к правильной реакции на кризис
• провести тренинг персонала
• заботиться о наращивании репутации.

Хороший пример профилактики кризисов демонстрирует компания "Аэрофлот - Российские авиалинии". Надо ли объяснять, что ее бизнес сопряжен с повышенным риском для безопасности людей и техники, поэтому основа благополучия компании покоится на доверии клиентов. Департамент по связям с общественностью хорошо понимает, что потеря репутации для Аэрофлота равносильна потере бизнеса, поэтому постоянная готовность к кризису и к грамотному информированию общественности и пассажиров о кризисе лежат в основе кризис-менеджмента.

Именно контроль за информацией, по мнению сотрудников департамента, является залогом успеха. В это понятие входят такие принципы, как

• централизация
• оперативность
• открытость
• информированность.

В разработанном в департаменте "Руководстве по связям с общественностью в кризисных ситуациях" содержится по-военному четкий план действий. В соответствии с этим документом возможные кризисные ситуации классифицируются по степени репутационной угрозы. К высшей отнесены катастрофы и теракты, происходящие на борту самолетов Аэрофлота, к средней степени - авиапроисшествия с воздушными судами других российских авиакомпаний, поскольку любая авиакатастрофа у россиян невольно ассоциируется с крупнейшим национальным авиаперевозчиком.

После определения степени угрозы можно переходить к той или иной модели действий. Для этого разработаны хронометрированные технологические карты, определяющие действия специалистов по связям с общественностью, в которых до минут расписаны шаги по минимизации репутационной угрозы. К примеру, на создание кризисного пресс-центра отводится час времени, сообщение в СМИ с первичной информацией о происшествии и о создании оперативного штаба с указанием телефонов горячей линии должно появиться через полтора часа, а уже через 2-4 часа может быть организована пресс-конференция.

Существенная экономия времени достигается за счет того, что департаментом разработаны шаблоны информационных материалов. Среди них:

• сообщение о происшествии без жертв
• сообщение о происшествии, повлекшем тяжелые последствия
• тексты соболезнования и поддержки и т.п.

Особенности бизнеса Аэрофлота таковы, что без четко отлаженного механизма взаимодействия со СМИ компания не смогла бы сохранить свой высокий рейтинг и репутацию. Но даже если другие компании существуют в куда более комфортных условиях, это не значит, что их благополучию и доброму имени ничто не угрожает. Для того чтобы не потерять этот важнейший ресурс во времена трудных испытаний, стоит заранее заручиться поддержкой СМИ.